設立7周年を迎えたWellDocの使命は、慢性疾患の管理と医療費の削減を支援する次世代のテクノロジーソリューションの開発です。CFOのジョン・ブリリアント氏が、自身の役割と仕事について語ります。
名前:ジョン・ブリリアント
年齢: 48
会社での在籍期間:設立時に取締役を務め、3年前にCFOに就任。
学歴:ペンシルベニア州立大学で会計学の学士号、デューク大学で法務博士号を取得
本社：ボルチモア
事業展開国：米国、インド
従業員数： 105名
CFOが監督する従業員数: 5
CFOの責任分野：財務、人事、法務
会社について: WellDoc は医療行動科学テクノロジー企業であり、患者と医師が慢性疾患を管理するのに役立つソフトウェアとサービスを開発、提供しています。
1. 金融業界でのキャリアをスタートしたきっかけは何ですか? また、どのような経験を経て現在の仕事に就いたのですか?
アーサー・アンダーセンでキャリアをスタートし、その後大学院に戻りました。私が金融業界に進んだのは、何よりもフラストレーションを感じたからだと思います。私は取引・取引専門の弁護士として、ボリビアの債務再編からオフィス・マックスやボーダーズのIPOまで、あらゆる案件に携わりました。その過程で、ビジネスアドバイスを提供したいと思うようになり、「それは単なるビジネス上の問題であって法律上の問題ではない。だから、あなたの助けは必要ない」という態度に強い不満を感じるようになりました。
私はJMファミリー・エンタープライズにいました。売上高は約100億ドルで、小規模なグループでした。1997年のことです。インターネットが急成長を遂げていた頃で、私たちはインターネットを事業にどう活用するか、様々なビジネスモデルの構築に着手していました。当時、私たちはトヨタ車と部品の非上場販売会社としては最大の規模でした。そこで私は、これまで「あなたはただの弁護士でしょ」と言われてできなかった、自分のやりたいことを実践することができました。
経営陣にアイデアを持ち込んだところ、経営陣はいつものように、社員が素晴らしいアイデアを思いついた時にコンサルタントを雇いました。ケンブリッジ・コンサルティング・パートナーズに100万ドル以上を投じ、私たちのアイデアを検証してもらいました。すると経営陣は「君がそんなに賢いなら、最高ウェブ責任者にしよう」と言ってくれました。それが私が実際に事業運営を始めたきっかけです。
2. あなたにとって影響力のある上司は誰でしたか？また、その上司からマネジメントとリーダーシップについてどのような教訓を学びましたか？
亡くなられた方の名前を挙げさせていただきます。きっとご本人も誇りに思っていらっしゃるでしょう。ジム・モランという紳士です。彼はシカゴ出身で、自力でホレイショ・アルジャー賞を受賞しました。JMファミリーを設立し、運営していました。
ジムが教えてくれた、今でも心に残っている根本的なことが二つあります。一つは、ビジネスをどう経営するかということです。彼はそのために、ガソリンスタンドの会計という原点に立ち返りました。私たちは様々な州で数十億ドル規模の融資や融資を行っていましたが、彼が毎日立ち返っていたのはガソリンスタンドの会計でした。彼が教えてくれたのは、毎朝仕事を始める時に銀行口座にいくら入っているかを把握し、毎日電気をつけるのにいくらかかるかを把握しておくべきだということです。つまり、一日の終わりに銀行口座に同じ金額、あるいはそれ以上の金額があれば、それは良い日だということです。
利益は意見だが、現金は事実だということをすぐに学びました。現金で事業を運営することが、私の事業運営の基本原則となりました。
リーダーシップの面で私が学んだのは、根本的に人との接し方が重要だということです。JMファミリーでは、私たちは皆アソシエイトであり、従業員ではありませんでした。ジムは常に、人のために働くのではなく、人と共に働くために働くのだと信じていました。それが、リーダーとしての自分自身の考え方を決定づけるのです。
おそらく古い決まり文句かもしれませんが、自分より優秀な人を雇い、彼らの邪魔をせず、彼らに仕事を任せるのは非常に難しいと思います。彼らと働き、共に働くことを誇りに思いながらも、彼らの邪魔をしてはいけません。独断でリーダーシップを発揮してはいけません。重要なのは、人々に力を与え、彼らがすべきことをできるようにサポートすることです。
私が最後に学んだ原則は、良いニュースは早く広まるべきだが、悪いニュースはもっと早く広まるべきだということです。もし問題が最後まで明るみに出ないと、時間が足りなくなってしまうことがよくあります。良いニュースだけでなく、悪いニュースも伝えるよう人々に促すことが重要だと思います。
3. 現在、CFO が直面している最大の課題は何ですか?
CFOの定義にもよりますが、ハーバード・ビジネス・レビューにCFOの役割の変化について書かれた記事がありました。CFOの役割は劇的に変化し、より戦略的な役割が求められ、実務的な役割ははるかに少なくなっていると思います。その結果、私たちの組織も含め、あらゆる組織においてCFOが直面する最大の課題は、市場リスク、外部要因、内部リスクなど、リスクを評価することにあると考えています。
私は投資家として豊富な経験を積んできましたが、CFOという仕事におけるもう一つの大きな課題は、任せている役割に照らして、その人のスキルセットを評価することだと考えています。私たちは人材をじっくりと観察し、その後、能力不足だと判断すれば、その人材は仕事ができないと判断します。しかし、その段階では、適切な評価を怠り、スキルを習得する適切な機会を与えていませんでした。社内におけるリスク管理は、適切な人材を適切なポジションに配置し、適切なタイミングで適切な行動をとらせるという、いわば実行力にかかっていると私は考えています。
4. あなたにとって、仕事で良い一日とはどんな日ですか?
1つは内側に目を向けること、もう1つは外側に目を向けることです。
内省的な視点から言うと、人生で一番のストレスは、ToDoリストに決して達成できないことが積み重なっていることです。ですから、私にとって良い一日とは、ToDoリストにある3つか4つのことを達成しようと決意することです。私には長期ToDoリストと短期ToDoリストがあり、長期リストと短期リストのそれぞれ1つずつを達成できれば、それは良い一日です。気が散ることも多いので、一日の始まりには達成すべきことを、そして一日の終わりには何を達成できたかを振り返る時間を持つようにしています。
外の世界に目を向けると、私にとってもう一つの良い日は、一緒に働く人たちが輝いているのを見ることです。会議でプレゼンテーションをしたり、顧客獲得を発表したりするような些細なことでも、他の人の成功を分かち合うことは大切だと思います。周りの人たちが達成感を感じている時こそ、良い日だと思います。
5. あなたのマネジメントスタイルをどのように特徴づけますか?
繰り返しになりますが、私にとって重要なのは、誰かが何をすべきかを理解できるようにし、コンピューターや情報、トレーニングなど、あらゆるツールを提供することで、人々が本当に仕事を行えるようにすることだと思います。
私にとって、仕事は面接のようなものです。ほぼ毎日面接を行い、「私はこの仕事に適任だろうか？」と自問自答しているようなものです。私は、相手が「何も教えてくれなかった、あるいは何かをするためのツールを与えられなかったから、必要なことができない」と言わないよう、必要なサポートを提供し、必要なものはすべて提供するようにしています。必要なことだけを提供し、邪魔をせず、相手が自分の仕事をできるようにしています。
6. 求職者に求める強みや資質は何ですか?
人材採用において幾多の失敗を経験し、そこから得た教訓を目の当たりにしてきた私にとって、それは「知的好奇心」に尽きると思います。知的好奇心旺盛で、質問をする意欲と意欲を持ち、質問を恐れず、現状を変えることを恐れない人を採用したいものです。私にとって、それが最も重要な要素です。
あなたはロボットでも機械でもありません。社員は挑戦し、質問し、好奇心を持つべきです。それが最も重要な資質だと思います。もちろん、誠実さや誠実さ、その他当然の要素も求めますが、私にとって何よりも重要なのは、知的好奇心です。
7. 候補者が御社で活躍できるかどうかを判断するために、情報を引き出す際によく使う面接の質問やテクニックは何ですか？どのような回答が危険信号となり、候補者が御社に適していないと判断しますか？
私が入社当初に必ず最初に尋ねる質問の一つは、「誰かを解雇したことがありますか？」です。これは、現状に挑戦し、必要な時に変化を起こす意欲を示すものです。これは重要だと思います。この質問をすると、相手に衝撃を与える効果があります。「なぜそんなことを聞いたのですか？」と聞かれるからです。
完全に個人的な話になりますが、アーサー・アンダーセンにいた頃、ウェイン・マッキューンが教えてくれたシンプルなテストが今でも私の心に残っています。彼はそれを「飛行機テスト」と呼んでいました。飛行機で誰かの隣に座り、滑走路に足止めされ、飛行機が離陸するまでに4～5時間かかり、その後2時間のフライトがあるので、その人と6～7時間一緒に過ごしたと想像してみてください。着陸したら、その人と連絡先を交換しますか？難しい状況にあっても一緒にいたいと思う人ですか？冗談を言い合える人ですか？それともストレスを感じているでしょうか？
残念なことに、私たちは時々家族と過ごす時間よりも仕事に多くの時間を費やしている、というのはよく言われることです。
私にとって面接は会話でもあります。ですから、面接官がどれだけ自分らしくいられるか、決まり切った答えを用意しているか、それともただ会話をすることに抵抗がないかを、見極めるポイントの一つです。ストレス下でも、人は人間らしく、会話をすることができます。それが重要だと思います。
そして、彼らは優れたストーリーテラーでしょうか？ストーリーテリングは、社員同士が円滑にコミュニケーションをとる上で重要な要素です。私は、優れたストーリーを語ることができ、自身の人生経験や職務経験をストーリーの文脈の中で表現できる人材を求めています。
私はまた、自己実現している人を求めています。これは面接ではなかなか見極められないことですが。あなたは間違いを犯したこと、正しいことをしなかったこと、そしてそれらを認識し、認めたことがありますか？失敗は報われ、失敗しても問題ないという気持ちにさせる必要があります。「私は失敗しました、成功しませんでした」と進んで認める人は、非常に魅力的です。そういう人は、手を挙げて「質問があります、もっと詳しく教えてください」と言ってくれる人です。
自分はすべてを知っているわけではないことを認めたくない人もいます。そのことを認めると、その仕事に適任ではないと思われるのではないかと恐れるからです。しかし、実際はその逆です。
8. この会社でのあなたの現在の仕事が、他の最高財務責任者の職と異なる点は何ですか?
私たちが直面している最大の課題は、新たな道を切り開いていることです。2005年に最初の臨床試験を行った際、私たちは概念実証として、携帯電話を使って慢性疾患、この場合は糖尿病を管理する人がいることを証明しようと試みました。しかし、人々が携帯電話のデータ通信アプリを使うかどうか確信が持てないという批判を受けました。当時は、iPhoneが登場するとは思ってもみませんでしたし、スマートフォンが登場するとも思っていませんでした。
私たちはこれまでずっと、データアプリケーションは人々に利用されるのか、臨床試験の結果は得られるのか、誰かが費用を負担してくれるのかといった問いに答える道を切り開いてきました。私たちは常にパイオニアであり続けてきました。財務部門の皆さんにとっての課題は、市場への導入時期と事業の資金ニーズのバランスを取ることです。今こそ事業に投資し、収益よりも費用を優先すべき時ではないでしょうか？
WellDoc では、新しい報酬の受け取り方、医師が当社の製品をどのように使用するか、医療提供者が当社の製品をどのように使用するかを模索しています。
このビジネスモデルは、私たちの資金調達方法や資金管理に大きな影響を与えます。この先駆的で破壊的なビジネスモデルは挑戦的です。パイオニアであるということは、背中に矢を受け泥の中にうつ伏せになるか、リーダーであり続け、後を継ぐ者たちに道を示すか、その選択を迫られるのです。
9. 忙しい一日を終えてリラックスするために何をしますか?
家族と一緒に長距離を走ったり、玄関ポーチで静かに座ったりします。
10. この仕事をしていなかったら、何をしていたと思いますか?
もしこれからも生活費を払い続けなければならないとしたら、おそらくベンチャーキャピタリストに戻るでしょう。スタートアップ企業や大企業を育成し、彼らが最善のビジネスモデルで成功できるよう支援することに情熱を注いでいます。起業家や、人々が生み出す新しいビジネスに魅了されているんです。
支払うべき請求書がなかったら、テニスを教えていたでしょう。学部生の頃はペンシルベニア州立大学でテニスをしていました。
