ソーシャルビジネスへの飛躍は、どんな組織にとっても容易ではありません。そこで私たちは、この分野の同僚たちに時折、彼らの見解を伺うことにしています。今週は、『Social Business By Design』の共著者であるディオン・ヒンチクリフ氏とピーター・キム氏に、5つの難問を投げかけます。
1. ソーシャルメディアの概念は常に進化しており、ビジネスリーダーにとって職場におけるソーシャルツールの活用方法を理解するのは容易ではありません。「ソーシャルビジネス」という言葉を使うとき、どのような意味を持ちますか？
ソーシャルビジネスとは、ソーシャルメディアを意図的に活用し、意義深く戦略的なビジネス成果を生み出すことです。ソーシャルメディアは、単なる一時的な流行りの技術でも、オンラインマーケティングでインプレッションを獲得する手段でもありません。重要かつ持続可能で、変革をもたらす価値創造のために活用できるのです。顧客、従業員、そしてバリューチェーンのパートナーと共に、新たなソーシャルビジネスモデルを意図的に構築することで、先進的な組織はソーシャルビジネスの取り組みを方向づけ、指導し、高価値、大規模、かつ費用対効果の高いビジネス成果を生み出すことができます。
2. 景気が低迷し、リソースが逼迫する中で、企業が、すでに困難なワークフローにソーシャル メディアを統合することに注力する必要があるのはなぜでしょうか。
この市場における既存のビジネスプロセスを見直すことは、すべての経営幹部にとって最初のステップではないかもしれませんが、そうすることで投資収益率（ROI）を大幅に向上させることができます。私たちは、企業がソーシャルを業務に統合することで数百万ドルを節約した事例を数十件調査しました。例えば、IBMのdeveloperWorksコミュニティは、年間1億ドルのサポート費用を削減しています。このレベルに到達するには、コミットメントが必要です。最も効果的なソーシャルビジネス活動は、業務フローに深く統合されているのです。
3. ツールやテクノロジー以外で、ソーシャル ビジネスになるために最も重要な要素は何ですか?
ソーシャルビジネスの成功を推進する上で、リーダーシップと文化の変革は、テクノロジーとプロセスと同様に重要です。経営幹部や管理職は、イニシアチブを後援し、意思決定に関与し、プログラムに参加する必要があります。従業員には、業務プロセスや交流を、これまで以上にオープンで参加型、そしてコミュニティベースで捉えるよう促す必要があります。多くの組織はマクロレベルでは変化に抵抗する傾向がありますが、ミクロレベルでは、従業員は本質的に社会的な生き物であり、つながりとコラボレーションを求めています。こうした傾向を活用し、共通のマインドセットと目標を持つ企業エコシステムを活性化することが鍵となります。
4. ソーシャルメディアはマーケティングのツールとして捉えられることが多いですが、ソーシャルビジネスの取り組みは誰が担当すべきでしょうか？
成熟期には、ソーシャルビジネスユニット（別名：センター・オブ・エクセレンス）が、各事業部門や機能部門が所有・運営する取り組みを調整します。この部門横断的なグループは、標準規格の提供、ベストプラクティスの共有、支出の調整、コミュニティ管理やソーシャルビジネスインテリジェンスといった共通機能の開発を通じて、全社的な導入と活用を促進します。また、ソーシャルビジネスユニットは、数百もの個別プロジェクトの進捗状況を把握するよりも、成果と教訓をより一貫性、効率性、そしてタイムリーに調整することができます。コカ・コーラ、ターゲット、USセルラーなど、様々な業界でSBUが運用されている事例を目にしてきました。
5. 時には物事がうまくいかなくなることもありますが、企業はどのように社会危機に対処する準備をすればよいのでしょうか?
社会危機に直面するかどうかは問題ではなく、いつ直面するかの問題です。企業が危機への対応に最も備えられるのは、新たな問題を迅速に特定し、社内で対応を調整し、社外に対しては直接的で会話的なトーンでコミュニケーションをとることができる時です。日常会話の言語は、ソーシャルビジネスの言語です。ほとんどの組織は、コーポレートコミュニケーションチームまたは広報チーム内に危機対応計画を策定していますが、今日の課題は、ビッグデータを理解し、新たな会話のホットスポットを特定することです。Dachis Groupのソーシャルパフォーマンスモニターのような適切なリスニングツールを導入することで、企業は問題を早期に特定し、適切な対応の準備に多くの時間を費やすことができます。
