スティーブ・ジョブズは一体どれほど先見の明があるのだろうか？これは答えるのが難しい、重みのある問いだ。ジョブズと友人のスティーブ・ウォズニアックが1976年にアップルを共同設立した当時、彼らのコンピューターが――少なくとも21世紀の最初の10年間は――世界とテクノロジーの関わり方を一変させるとは誰も予想していなかった。しかし、その輝かしい歴史の中で少なくとも10年間は、アップルは二流ブランドに成り下がるか、あるいは完全に崩壊する寸前だった。
1970年代後半から1980年代初頭にかけてApple IIが成功を収めた後、ジョブズの軽率な支出と経験不足の経営により、アップルの取締役会はより経験豊富なCEOの就任を要請しました。取締役会とジョブズは、急成長するアップルをジョブズと共に経営する立場として、ペプシの元社長であるジョン・スカリーを選出しました。しかし、ジョブズは新たな役割に苦戦し、1985年に取締役会は彼を解任しました。退任に際し、ジョブズは保有していたアップル株を1株残してすべて売却しました。これは事実上、同社に対する不信任投票と言えるでしょう。
それ以降、Appleの人気は低迷し、1990年代を通してビル・ゲイツの成長著しい巨大企業に大きく水をあけられました。スカリーはさほど成功しませんでした。しかし、その後Appleはマイケル・スピンドラーとギル・アメリオという、さらに大きな失敗を犯した二人のCEOを雇用しました。
ジョブズとAppleは1997年まで疎遠のままでした。Appleがジョブズのパーソナルコンピュータ会社NeXTを買収し、ジョブズも同社に加わったのです。1997年以降、Appleはコンピュータ業界の黄金時代を築き、iBook（2000年代初頭）やiPhoneといったハードウェアから、App Storeのような革新的なコンセプトまで、あらゆる製品を生み出してきました。しかし、ジョブズ不在のAppleはどうなったのでしょうか？そして、同じことが再びAppleに起こる可能性はあるのでしょうか？
良い製品、悪い経営
振り返ってみると、ジョブズ不在の時代に発売された多くのApple製品は、理論上は会社にとって非常に良い製品となるはずでしたが、経営がまずかったか、あるいは市場が十分に浸透しなかったために、普及には至りませんでした。これらの例を見れば、ジョブズを失うことが今日のApple投資家にとっていかに不吉な兆候となるかが分かります。おそらく、私たちが何を望むのかを、ジョブズが事前に教えてくれなければ、最高で最も革新的な製品でさえも注目されないでしょう。
1993年に発売されたNewtonは、強力なApple製品でありながら支持者を見つけることができなかった好例です。Newtonは革新的なパーソナルデジタルデバイス、つまり世界初の消費者向けPDAの1つとなるはずでした。タッチスクリーンとスタイラスペンを搭載し、市場にはほぼ競合がいませんでした。しかし、革新的なデザインと「高級」価格設定（Apple愛好家がiPhoneの成功の理由として宣伝する2つの要素）にもかかわらず、Newtonは失敗に終わりました。1つの問題：AppleはMotorola、Sharp、Digital OceanにNewton OSを搭載したデバイスの製造を許可しましたが、最終的に統一性の欠如が採用者を遠ざけた可能性があります（Androidのことですが、聞こえますか？）。ゲイリー・トゥルードーのDoonesburyは、このデバイスの手書き学習ソフトウェアを揶揄しました。タブレット愛好家は今でもNewtonを初期の優れたモバイルデバイスとして挙げていますが、Appleはスティーブ・ジョブズが会社に復帰した翌年の1998年にこのオペレーティングシステムの製造を中止すると発表しました。
悪い製品、以上
しかし、スティーブ・ジョブズ不在のAppleの歴史は、良い製品が受け入れられなかったという歴史とは程遠い。むしろ、焦点の定まらない経営によって、良い製品を全く生み出せなかった歴史なのだ。
一例を挙げましょう。1991年、AppleはIBMおよびMotorolaと提携し、IBMのPowerPCアーキテクチャ上で動作するオペレーティングシステムの開発とライセンス供与を行うTaligentという会社を設立しました。その狙いはMicrosoftに対抗することでした。Appleは、エレクトロニクス業界のトップ企業による戦略的提携によって、ハードウェア、ソフトウェア、そして設計の合理化を目指し、この不吉な三位一体の実現に多大なリソースを投入しました。
しかし、Appleが友人企業に圧力をかけ、Apple、IBM、Motorolaグループ（AIMパートナーシップ）がPowerPCチップを自社のパーソナルコンピュータに搭載しようとしていた頃、Appleの世界市場シェアは12%から3%に低下し、Appleはあらゆる面で存在感を維持するのに苦戦しました。さらに悪いことに、AppleはPowerPC対応OSのライセンス供与を拒否したため、IBMとMotorolaはPowerPC製品で利益を上げるチャンスを失いました。
もう一つの大きな問題は、AppleのCEOたちが、ブランドの分割と他社との提携（PowerPCとの提携のように）をPC業界での競争手段として捉えていたことです。90年代初頭、AppleはApple IIとMacintoshという2つの異なる顧客層をターゲットにしていました。Apple IIが販売終了となった後も、Appleは互いにあまりにも類似したMacintoshを大量に生産し、消費者を混乱させていました。同時に、Windowsは一般ユーザーにとってより使いやすくなり、最終的にはInternet ExplorerがすべてのWindowsバージョンに統合されたことで（一般ユーザーがインターネットに接続しやすくなった）、Windowsが優位に立つことになりました。
ジョブズはアップルを必要としているように、アップルもジョブズを必要としている
しかし、ジョブズのCEOとしての2期目が大成功を収めたからといって、彼のこれまでのすべてが成功したわけではありません。アップルから追放された後、ジョブズはNeXT社を設立し、「キューブ」という高価ながらも洗練されたコンピュータを発売しました。しかし、このコンピュータは市場では完全に失敗に終わりました。1996年、ジョブズはアップルのコンサルタントとして採用され、いわば救済措置を受け、アップルはNeXT社を4億2700万ドルで買収することに合意しました。
1997年にCEOとして復帰したジョブズは、自身の失敗だけでなく、過去10年間のAppleの失敗からも学んでいた。ブライアン・X・チェンの著書『Always On』によると、ジョブズが復帰後に最初に下した、そして最も賢明な決断の一つは、Macintoshコンピュータの「クローン」製造を中止したことだった。1995年以来、AppleはPower Computing CorporationにMac互換コンピュータの製造を許可していた。この契約はAppleの収益を圧迫し、市場に流通するMacコンピュータの品質を低下させていた。同じことがNewtonにも当てはまる。OSが、対応するデバイスを作れる人なら誰にでも貸し出されていたため、製品にはApple製品が現在のような統一性と品質管理が欠けていたのだ。
ジョブズは戻ってきて、自社製品こそが進むべき道であるとアップルに教え、それ以来アップルは世界で最も成功した「ウォールド・ガーデン」を運営してきた。
ブルームバーグによるジョブズのキャリア特集では、NeXTでの勤務後、ジョブズは秘密主義の方が注目を集めやすいことを学んだと指摘されている。NeXTでは資金があまりにも早く枯渇してしまい、会社を黒字化できなかったものの、そこでジョブズは「口先だけの言い訳」のような手法を磨き上げた。その手法は今日に至るまでメディアを熱狂させ、おそらくApple製品の誇大宣伝にも繋がっているだろう。
今日、ジョブズ氏が1997年以来初めてCEOを退任する準備を進める中（健康上の理由による数回の休職期間を除く。その間、ジョブズ氏は引き続き会社の主要決定権を握っていた）、アップルの投資家たちは彼のキャリアを振り返り、彼がいなくても会社が存続できると期待している。確かに「製品プロデューサー」としてのジョブズ氏にはビジョンがあったが、それはアップルを正しい軌道に戻すというビジョンであり、彼はアップルに決して忘れることのない教訓を与えた。
